郁亮谈话：大转折时代 万科的底线是活下去

　　“我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。”

　　9月11日，郁亮将对市场、政策、公司的观察，在万科南方区域9月月度例会上和盘托出：2012年判断行业进入白银时代，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，转折点实实在在到来了。

　　社会的方方面面都进入转折时期，万科的底线战略是“聚焦”和“收敛”，“这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。”

　　郁亮强调，“聚焦”和“收敛”就必须对总部和区域公司的战略作出检讨，以“活下去”为最终目标。这样的情况下，今年6300亿元的回款目标达成（还有一半未完成），变得至关重要，“如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

　　除了检讨战略之外，还需要对地产开发业务、非开发业务以及组织重建、事人匹配作出梳理。

　　郁亮认为，之前万科对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为大多数人没有经历过2008年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应，对新情况手无足措。但万科新业务发展、现金流、实现股东回报的有序増长、500强地位的提高，都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。

　　“集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。”

　　非开发业务的梳理，郁亮提出了5个基本原则：投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整；风险和收益严重不匹配的业务必须要调整；做了三年还没做成的业务不要再做；做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。

　　“先业务后管理、先一线后总部”，这是万科组织重建的次序。万科总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这意味着更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。

　　郁亮强调组织重建必须服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。

　　组织重建过程中，一定会有人的利益受损，也会有人离开万科。郁亮认为，层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。在这次薪酬结构的调整中，万科从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。

　　“通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。”郁亮坦言。