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各位来宾、各位朋友，现在开始由李丁先生主讲的地产行业的若干种可能，在这之前先跟大家介绍一下地产名家讲坛，我是刘付志明，这场论坛由我主持，上午是罗雷先生对红树西岸的回顾，非常精彩，接下来我们讲一讲09年以来的现象，地产业称之为“光耀派”，从09年“先生的湖”开始，到DADA草地，再到全球候鸟度假地，不知道大家有没有发现一个规律，我总结了三点，一、它是对整个地产业传统观念的挑战，09年以前光耀还是区域公司，但09年以后就已经在整个南中国甚至走向全国，我跟李丁先生也有过沟通，明年会有六个候鸟度假地推向市场，今年有两个，这种发展轨迹对于开发商有没有借鉴意义呢？我觉得借鉴意义还是非常大的。二、对营销是很大的启发，我们经常探讨营销时会考虑一些问题，光耀给我们带来一些新的思维或新的观念，在我跟李丁先生的沟通中听到很多关键词，比如消费者偏好、喜好、消费心理的价值地图，甚至他们把产品销售中心放在欧洲的伦敦或米兰，未来营销在哪里？李丁先生会给我们一些答案。三、对营销的价值或创意的发挥，一直以来我们都认为营销是之中或之后的，但光耀给我们的启发是泛营销的概念。
李丁先生是光耀集团副总裁，珠三角区域公司总裁，之前他也从事过很多行业，下面有请李丁先生。
今天我的主题是“光耀地产珠三角区域公司实践之路的分享，一种不同的房地产发展探讨”。先简单介绍一下背景，光耀集团地产业务，在08年实际签约金额是8亿元，2008年我们主要的市场在惠州，2009年我们完成的签约额是22亿元，区域是在惠州和深东区域，2010年我们完成的签约额大约41亿元，新拓展了天津市场，环渤海，区域主要是在惠州、山东、天津。2011年我们预计全年签约金额是75亿-80亿之间，进入的区域市场包括惠州、深东、天津、山东、北京和杭州。2012年我们会正式完成全国的布局，包括环渤海区域，包括到沈阳，包括天津、山东威海临沂，还有长三角的市场，如上海、杭州、千岛湖和一些二线城市。还有一块是珠三角区域，会形成三大区域的布局。
也就是说08年-2011年，我们用三年时间做到75-80亿的营业收入，这个阶段我们也在进行着思考，我们在完成全国主要区域布局的同时，靠什么能够帮助我们从80亿做到200亿甚至300亿，甚至是500亿？我们上一个阶段的核心能力打造是什么？这是我们在这个阶段思考的主要问题。
很多投行觉得光耀与众不同，有人说光耀很神秘，也有人说光耀有点怪，有点另类，也有人说光耀很酷，其实在这些现象的背后，我们的看法和观点是：标准化的年代已经过去了，标准化的产品、标准化的区域策略，甚至标准化的营销手段这个年代已经过去了，最主要的支撑理由是现阶段，包括未来土地出让政策的变化，它使得我们有必要精耕细作每一块土地，思考怎样把每一块土地的价值做到尽。
曾经，包括我在内，我们都学习过万科，学习过龙湖，学习过星河湾，这是当年的标杆，确确实实他们做的非常优秀。但光耀的第一个思考，我们认为终究在未来要回到房地产行业的本质，房地产行业的本质是什么呢？它从来是资本+创意，只是在上一个土地出让的特殊阶段，我们在这个阶段出现的是资本+土地的盈利模式，我们的观点是在未来一定是资本+创意的盈利模式。在狂热的、不正常的市场背景下，很少有人思考创意，甚至连资本都没有那么关心，这是极不正常的。我举一个小小的例子，在行业内如果我们说十个人，有没有三个、五个、十个会关注到上两周内香港已经正式告别了接近于零利率的时代，全面资本利率上浮，这暗示它未来在资本市场，甚至在国内的资本市场融资成本、按揭成本、资本成本会全面上升。
还有另外一个大家应该去关注的，就是融资成本，我们有非常优秀的企业今年上半年在香港发债，我看有公司的成本是14厘，有公司的成本是6-8厘，最低的融资成本是2厘多一点，这意味着什么呢？这意味着在同样的市场情况下，不同的资本成本，每年人民币对港币接近4-5个点的增值，那么不同的资本在同样的市场情况下，什么也不做，已经有3个点的盈利，它注定带来不同的产品开发模式，这是根本。我们会看到很多在国际资本市场上融资的企业，它不追求速度，它不追求库存率的降低，为什么呢？利率，资金成本。
第二个想跟大家分享的是我们下一阶段做什么，我们在受限制区域部署艺术居住计划区产品，在非受限区域部署极致高端度假地。
第三，在不同的阶段企业有不同的核心能力，或者说我们需要打造不同的核心能力，去帮助我们实现战略，我们在下一个阶段将要打造的核心能力是创意，一种不同的核心能力带来不同的发展可能。其实每一个企业的资源不同，公司背景不同，发展的年代不同，我们的观点是它应该关注的核心能力也应该有所不同，都有自己发展的可能，我们更关注的是创意可能为地产带来什么不同的改变。
简单看一看优秀的企业，在座有很多人喜欢苹果，断货、订购、国外购买，消费者不在乎共同拥有，可是它贵，而且真的不好用，它的功能、它的便捷性真的不耗用，或者以前我们说它不符合主流用户的使用习惯。
我们看一看苹果品牌的价值观：Think Different，苹果带给我们的启示是什么呢？有人说极具设计感，有人说友好的界面，有人说是极致的客户体验管理，它甚至能够管理不同种族、不同类型、不同地域的人的喜好。我的观点是最值得学习的是苹果的价值观，这句话很多人有不同的理解，有人理解为非同凡响，有人理解为与众不同，我在下面加了一行小小的备注：1997年，重回苹果的乔布斯退出了著名的苹果Apple Think Different广告，来传递苹果的价值观，它是那些具有独立思想的人，是那些有勇气抛弃世俗眼光特立独行的人，是那些具有空杯心态愿意学习新事物的人，是那些不甘庸庸碌碌，为了追求个人理想而不懈努力的人，这个价值观决定了苹果公司的目标用户群体，而苹果公司则将全部精力放在那些具有Apple Think Different价值观的用户身上，以满足他们的极致。
在当时作为这样一个企业，在这样一个阶段，当年苹果的股价只有不到7美金，在当时的阶段，我们说它是非主流，我们说它做的是细分市场或个性化市场，但大家要注意，就是短短的几年，它已经成为了主流市场，它在引导着主流市场的喜好和未来。同样，在今天、在明天、在未来，一些细分市场，一些个性化市场的产品，同样有机会有可能成为主流。我特意保留了去年和同事做分析时的界面，2600亿美金，去年9月下旬，20-26日这一周时间内，苹果正式超过了微软的市值，仅次于美孚。在一年以后的今天，苹果的市值是3800亿美金，第一，全面超越了美孚，以16倍的市盈率，接近442美金的价格。这就是当年的非主流，今天的主流表现。
我们再同样看一只优秀的企业：YOO。在金融风暴横扫全球之时，在全球排名第一的地产商帕尔迪也难幸免。在连续盈利半个多世纪后也难逃亏损命运，但此时的YOO凭借自身的竞争力仍在世界各地创造着营销的奇迹。
我们看一下YOO创意地产及地产顾问集团，12年在全球超过20个国家发展25000个项目，在销售中心成立五个小时内便销售7成，在纽约21天内卖出九成，在乌拉圭一个月售出八成五，同时售价高出同一地区其他项目的20%，大家要注意，这里有非常多的项目是旧改以及公寓改造项目。
（PPT）这是纽约的YOO公寓。
那么YOO这家公司的核心能力是什么呢？是飞利浦斯达克。
我们再看看YOO的价值观，迷人的设计，用设计去推动和提升每一个项目的品质与价值，因此YOO在世界范围内便产生了很大的感召力。人们喜欢好的设计，而之所以喜欢，是因为人们可以从中获得很好的感受，。当人们感觉很好的时候就会粗十更多人民也想要好的设计，而当越来越多的人想要好的设计的时候，他们自然就会花高价去获取它，因为那是物有所值。我们愿意做像苹果那样的企业，总是能够提供非常出色的设计，除了设计之外还有人们的观念和思想。
YOO的启示整合周边资源形成好的设计，用设计提升房地产的价值，因为每一件作品本身就是一个营销话题。其几天和同行交流时我说我们的精装修交付存在着非常多的问题，我们要学习，我可以学习非常优秀的企业万科，但我同时也可以创新，我可以怎么样创新呢？我随便举个例子，我的精装修，我在学习的基础之上，如果我的目标客户群喜欢MG，他喜欢无印良品的极简主义，我可以和他合作，可能我能用500-800左右的交楼标准本身就是一个营销事件，因为很多人喜欢它，同时它本身就是一个对味的过程，这是我们的一个小小的创新。
这两个企业给我们的启示是植入消费者喜好，通过产品设计与营销的对接，产生超强能量！
基于消费者喜好的创意
这是我们在去年非常仓促的时间，大概用了三个月的时间，从产品的研发到产品进入市场，我记得是在12月18日正式销售，我们给它的命名是“全球候鸟度假地”，它的位置位于惠东，我们当时的说法：虽然难以置信，但这就是你回家的路！
按照传统思维的做法，这是一个高尔夫项目，它在远郊，远到多远呢？两个小时的车程，大盘，经济型别墅，常规的思路是依靠高尔夫球场去进行溢价。但是从战略的角度，我们需要一个全新的产品，以区别常规，它是可复制的，可以最大化的利用资源。同时我们会关注到在全球各地，若干年前开始设计型的酒店从欧洲到香港，到喜达屋本身准备打造一个普通酒店，一不小心变成W品牌，我们看到越来越多人喜欢它，我们当时的梦想是希望在珠三角也能够打造一家小型奢侈酒店以及它所带来的高端居住感受。
（PPT）这是产品的原型，它非常的通透，非常私秘，非常强调人和自然的关系，非常强调人在其中的感受以及体验。
这是我们在去年给这个项目的定位：全球候鸟度假地，奢侈的，野趣，私秘。在当时，我们希望它本身有一个18洞正规高尔夫球场，附近有国家森林公园，有原生湿地，有奢侈酒店，有天然疗养中心，我们还希望有九间厨，希望有集市，希望有果园和自留地。
（PPT）这是最早的设计文件，一层楼的别墅，每一户都有无边际泳池和按摩浴池，我们希望每一个房间都有景观，我们希望它的每一个洗手间都可以有阳光。这是我们在去年12月份正式建成的产品，这个产品的销售面积是140平米，它拥有21米的面宽，拥有最大的景观面，图中所看到的是1：1的交楼标准，这是书房，也可以改装成卧室。客厅门窗一推开以后，可以和室外泳池形成社交派对区域。每一个房间就像我们当时的梦想，原来真的可以让每一个房间都有景观，每一个房间都可以让人和自然发生交流。
有人问“我也在做地产，我为什么没有突发奇想的创意？”也有人问“我也想做的不一样，可是设计不给力，工程不给力，公司不给力”。普遍性的行业困惑：1、营销与设计脱节；2、设计部门对市场需求不清，导致设计反复修改；3、产品定位偏差导致大范围的设计变更，施工进度延迟。
我们的解决方法，我们称之为360度客户喜好管理，在项目前期定位策划报告阶段，首先是植入消费者的喜好，形成第一环成果：价值地图。怎么样植入消费者的喜好呢？帕尔迪是根据客户成长阶段进行不同阶段的人群划分，我们的方法是按照人的喜好来进行划分，你可以设想一下，为什么爱马仕来到中国，我们一定要给它一个定义，35岁-55岁才可以买爱马仕呢？我父亲70岁的年纪也一样可以喜欢，喜好从来都没有界限，我父亲不用手机，他一样喜欢苹果。
我们刚刚讲到设计型酒店，也讲到艺术居住计划区，我们艺术居住计划区是怎么样进行客户喜好的洞察呢？很简单，我们看到设计型酒店越来越多，那么多人喜欢，我们就在想我们的研发部门能不能把设计型酒店讨人喜欢的元素提炼出来，然后把它和我的艺术居住计划区进行对接呢？我们只用了三天时间就完成了一个新项目的定位，下一个艺术居住计划区就是设计型住宅。
第二步，我们通过项目的价值地图，对消费者的偏好和喜好进行分解，融入产品，形成第二阶段输出的成果，我们称之为四维偏好。通过四维偏好，在销售阶段规划实现，并在案场体验，我们称之为六感体验。
首先我们看一看价值地图，在产品定位阶段，明确项目的关键词，锁定项目的性格，以及界定实现的载体，我怎么样去实现它，我在哪些环节能够和它对位。营销前置，并快速明确体现产品定位的实现手段。举个例子，是我们在大亚湾的一个项目，叫DADA草地，尽管有客户把它叫做大大的草地，我们觉得没有关系，重要的是你喜欢它。富士康门口的启示是什么呢？是我们看到深圳年轻人的现状。
看一下DADA草地的工作步骤和成果
它位于大亚湾，周边目前极不成熟，这个项目的周边荒芜人烟，北面是一条铁路，南面是高速路，始终围绕着一个问题，对无法承受高房价的深圳人，他们需要什么样的生活？我们在寻找他们身上共有的属性：匆忙的，忙碌与压力，狭小空间，塞上两小时的车，忘了生活，无可逃避的深圳生活…，我们的关键是：他们都被深圳了。我们想为他们提供一个有运动、健康、有情趣、有交流的生活空间。于是我们有充满设计与艺术感的立面，艺术概念的大堂，楼顶的创意空间“橙色盒子”，灵动多变的N+1户型。休闲与交流的社区规划，多功能的小剧场，开放式烧烤场，下沉会所。给你带来健康的慢跑径，羽毛球馆，户外室内双泳池和儿童乐园。带来舒适生活享受的，几乎覆盖所有的产品配套。
在我们想到这些的同时，我们在展开所有的设计工作之前，第一步是确定了这个项目的关键词：艺术的、交流的、健康的。确定项目的关键词之后。
艺术的：艺术对生活是种奢侈品吗？是，也不是。
交流的：交流可以是你和家人的、邻居的、朋友的，也可以是和大海的、天空的、树木的，甚至可以在你的家人踢足球的时候，你带着孩子在足球场旁边烧烤。
艺术的作为感染力，区隔性最强的元素，成为“不深圳”生活的最大特征，在产品定位中得到最大化输出。在这时候我们完成了项目的定位——艺术居住计划区。
这是我们在当年输出的第一个成果，我们把它称之为“价值地图”，包括品牌名称、品牌主张、历程、服务价值、健康交流、体系、产品价值在哪些方面体现、地段价值、配套…，与此同时我们完成了另外一个成果，我们称之为喜好地图，我们通过喜好地图对未来对味的客户进行管理。在这个阶段，我们确定了自己的楼盘名称，因为我们需要同样的方式来保持它完全对味，或者说也同样用一种艺术的方式给它命名和表现。
规划设计
（PPT）这些都是当时的设想，这个项目在销售的时候正好是世界杯，我们说我们希望客户群体在销售中心通过水幕观赏世界杯。
产品实现
这是我们打造的DADA的草地售楼部，这块草地并不是很大，这是从楼顶往下面鸟瞰的琴键泳池，我们打造了八个室内羽毛球馆，我们有自己的多功能足球场，这是下沉式会所，目前这间会所已经由上海最著名的会所管理公司美格菲在全面进行管理。
针对首次置业的人群，为什么不可以给他们提供恒温泳池？成本完全可以实现。
传播推广
深圳东艺术居住计划区，昨天的深圳是别人的，下一个深圳是自己的，他们创造深圳的速度，我们创造着自己的节奏，30年的深圳已经成熟，30岁的我们正值青春，运动，爱交流，爱付出所有的一切，爱配套全能的DADA，大胆坚持艺术居住路线七十年不动摇，珠三角独有的艺术居住计划区面世。
第二个阶段，我们结合产品的定义，“天天演示给别人看，不如回家看自己演习”，这是结合我们当时的产品，我们的小剧场，没有名利场，没有风月场，最多的只有球场。
“事实证明跟艺术有关的东西，买的越早越值钱”；
DADA的草地2009年11月中旬动工，同时开展规划设计，2010年5月29日正式进入市场销售，第一批256套，两天全部售謦，9月11日两批单位开盘，248套在一周内售謦。去年5月30日至今，DADA的草地实现的销售接近2100套。
再看看产品设计及实现阶段，关键词落实在产品中，设计紧扣关键词，营销兑现产品设计价值。
如何让产品更具营销能力？我们看一看怎么样通过细节改变，让销售价格进行提升。举一个发生在我们项目的案例，在我们内部判断项目成功的标准很简单，客户来到现场能够不能够“哇”出这一声。
“先生的湖”
当时我们进行规划的湖边别墅是独栋，一共有13套，在当时的市场背景下，我们在思考如何能够实现每一栋别墅突破1000万的售价，坦白说当时的压力很大。
光耀城“先生的湖”，一直代言着深圳东的别墅豪宅产品，经过一段时间的销售，我们希望“先生的湖”有机会突破1000万的瓶颈，能够进入1000万-2000万的市场。09年我们进入的是250万-350万的市场区隔，前年光耀城的主流产品进入的是600万-800万的产品价格区隔，在当时的阶段我们思考怎么样才可以让我们的产品突破1000万，我们把问题归结到最后：结合人群的喜好，赋予产品更多的豪宅属性。
最终实现
我们把独栋改成双拼，仪式感的牌楼，宫廷式的台阶，7米高的门厅与过厅，每一户带有无边际泳池，大家注意，这个无边际泳池不是出现在你的园林，而是出现在你的客厅和餐厅，由于这个泳池的介入，客厅的景观面全面打开，同时餐厅休闲交流区域全面解放。
7米台高的餐厅，棋牌室、全景观客厅，大家要注意，我们的方法是把双拼别墅所有的景观面打开，也就是我们在双拼产品上实现了独栋别墅的360度景观，通过空中泳池的介入。
在传播上将人群喜好植入广告，刻划睿智、淡定的先生形象，与人群对味。
第一阶段：我们的目标是区隔市场，引起关注；
第二阶段：结合产品线的丰富，刻画更丰满的人物性格，大家注意一下，我们正是在这个阶段，由250万-350万的价格区间，由推广的变化，支撑产品进入600万-800万的产品区隔。
解剖“先生”
他可以是儿子，他可以是异性，他可以是怪物，他可以是老狐狸，他可以是个孩子，也可以是一个江湖前辈。
丰满的先生，强大且卑微，戏剧而真实。就视觉而言，画面即创意，它不需要依赖环境和物件而足以单独戏剧性地存在，我们希望通过文案触碰他内心若干隐秘的私人情感体验。
最终的成果：先生的湖，发福的墅。
当时我们在深圳用了30多块户外牌，在15天时间内密集覆盖市场。
看真相么？撕开燕尾服，满心都是伤痕！
走痛饮那一湖春水，解我乡愁。这块户外牌出的时间正是深圳前后，当时这块牌是在深南大道，所有经过深南大道的客户群体在这个阶段的内心感受，他的思乡，基于我们喜好洞察的思乡情绪。
“儿子，你又瘦了？”带上母亲，来探望发福的墅。记得这一块与目标客户群沟通的户外牌出街的时候，广州的一位领导坐车经过深南大道，当时给我打一个电话，他说他看到这块牌的时候真的哭了，他真的想到了他的母亲，他真的想到了他应该带他的母亲去看一看。
兄弟、前辈、帅哥、美女，多谢赐我高帽子。大家想一想，我们生活中经常遇到的，有人称呼你为兄弟，有人称呼你为前辈，有人称呼你为帅哥/美女，但实际上现实生活中也有炸弹。
“你好，失眠，再见，关机”，这块牌我们至今没有解释过，当我们的目标客户群来到机场，我们认为这也是一次良好的沟通。
客人来到淡水，我们当时的目标牌是“男人成熟的三大秘诀？买单、买单、买单”，非常多的客户驾车来到收费站前的时候会心一笑，哦，“先生的湖”懂我。
非常多的目标客户群来到淡水，他可以不为看我们的房子，他来到淡水可能是其他，我们在即将离开淡水的地方做了这样一块“喝吐可乐，恨透酒精，玩腻普洱，先生，来一杯淡水”，我们和他离去时的情绪相挂钩，去跟他进行对味和交流。
“要看真相么？撕开先生的燕尾服，满心都是伤痕”，出现在南方都市报的包报。
“肚皮不会太大，刚刚装下这个星球所有的悲喜”，在这个阶段，我们通过这种方式和新闻、情结进行互动，包括跟客户交流结合在一起。
完成推广的时候，第一套销售出去的产品是我们的样板房，1200万，记得当时那个月份我们的目标实现了，不止1000万，记得有两套别墅是1500万和1600万的售价。可能很多人不理解，大家设想一下，把你的产品从250万-300万的价格区间，你要一直把它打到1000万-2000万的价格区间，你要把独栋改成双拼，但是你要卖出超过独栋的售价。
在接下来的阶段我们打造了另外一个明星产品P1户型。
我们在想，为什么要按照传统的方式入户呢？原来说侧门一共是提供给工人的，是提供给服务人员的，这一次我们想改变一下，我们想颠覆一下，我们要让主人由侧门入户。
我们在想，为什么一定是只能是中空的客厅，而不可以是别的呢？
最后实现的产品，我们完成了侧面入户，把主入口变成工人进出的场所，经过侧门入户以后，在演奏厅里实现了7米高的玄关和客厅，最终的结果是客户在参观样板房的时候“哇”一声，原来设计可以这样。
显而易见，不论是产品设计增加产品高端属性的故事，还是缔造开盘当日售謦佳绩的宫廷式入户，都已将客户的喜好转换为产品营销力，植入产品本身。
总结
因营销未对花园设计单位做清晰指导，将花园的最大卖点超大进深未表现出来，反而用水系将花园进深切断。虽然这个花园很漂亮，但是我们通过水系，把这么大的进深花园隔断了，反而失去了原本的意义。
基于创意的核心能力打造
一、两条成熟产品线的全面扩张。
以DADA的草地、“I’m MARK”为代表的艺术居住计划区，也包括刚才我给大家提到的，我们即将在明年进入深圳市场，在坪地占地80万平米的艺术居住计划区，它叫设计型住宅。包括以深东、威海、杭州千岛湖、佛山云东海等地为代表的全球候鸟度假地，它会支持着我们，我们把它称之为全球候鸟扩张计划。我们的威海项目在10月5日将进入市场，我们在香港的展销中心已经在几个月前正式成立，我们在北京的展销中心也正式成立，希望明年在深圳和上海的展示中心全面开放，在这个时候我们想尝试一下不一样的营销方式，去锁定全国的客户。
二、整合全球智慧，设立三大中心（伦敦、米兰、香港），伦敦有18000多家的建筑设计事务所，拥有全球最好、最优质的建筑设计资源，在米兰有最好的居住理念、意识形态和软装家私，香港有职业工人、有新材料的汇集。
三、不同行业的思想与设计共享。我们尝试和无印良品、AMARNI、LV合作，比如我们在北京长城的项目会打造宝格丽酒店，在产品实现阶段就进行对味和沟通。
讲一句题外话，实际上LV的控股公司在中国一直有做地产，包括他们的房地产投资基金。
四、成立专门的定位研发部门。下一阶段我们靠什么？上一阶段我们打造的是两项核心能力，营销推广与产品设计，在接下来的阶段，我们要把核心能力打造成一项根本的能力，所以我们会进行再造，成立自己的定位研发部门，这个定位研发部门可以在深圳，可以在香港，可以在米兰，可以在纽约，它可以在任何需要资源的地方，大家可以想象一下，我们的苹果手机，如果在它每一个生产工厂，由它们进行产品定位和推广，进行研发，我想它就已经不再是苹果了。我们看到穿的耐克鞋可以想象一下，耐克鞋的工厂可以在全国任何一个地方，但如果我们把产品设计、喜好、成本、推广全部下方到区域、城市或工厂，它一定不再是耐克，苹果和耐克、和光耀地产都具有同样的架构，即最终实现的是两个部门，一是产品的设计部门，它管控着整个产业链、价值链最高端的价格，另一个是生产部门，生产部门追求的是成本控制，追求的是产品实现和运营管控，不管是太古、新鸿基还是欧洲的一些房地产企业，我跟他们进行过深度沟通和交流，为什么他们不可以有二级计划、三级计划，他们为什么不用每天面对200个以上的节点？为什么他们同样可以实现好的设计、好的产品？最近在广州做的太古汇，几十万块大理石，从第二层一直到顶层，一条缝都不会出现，两个工程师管理，六个施工队。
我们成立专门定位研发部门，我们两年前在DADA的草地已经做了一间成品房，称之为百变精装，但一直没有宣传，当时是五金件和隔断技术，我们当时的洞察是在深圳、北京、上海等所有的中心城市楼价越来越高，我们认为未来的趋势，一是大的房子越大，小的房子越小，在楼价达到一定的程度，它可以进行旧城改造，楼价越高旧改越顺利，楼价达到一定的时候，一定会向结构要空间。我们看一看香港，楼价到了这样的阶段，我们看一看他的结构优化到什么样的程度，一定是最终向结构要空间。年轻人买房，想要四房，甚至厨房小到摆不进冰箱他都认为是正常的，他想多要一件房。基于此，我们打造的是可以改变的精装修，家里来人了，甚至是老太太都可以把门轻轻一推进行改变，在家里来客人时，你可以把间隔墙推断，能够多出一间书房或卧室，两年前我们就做出这样的产品来，未来可以推出市场。包括案场体验点的研究，我们有同事去拉斯维加斯，他看到很多年轻人和老人家，每个人手上都拎着一个饮料瓶，大概有一尺那么高，每一个设计的都非常有意思，不论男女老少，人手拿一只这样的饮料瓶走在街上一边走一边喝，这样一个小小的店，因为它植入喜好，所以来自于全球不同地方的人都会喜欢它。
我们在做地产，小项目是几百套住宅，中等规模的项目是几千套住宅，太古在香港做了一间酒店，同时之前它在北京也做了一间酒店，只有几十间客房，它锁定的目标群体是全球几十亿的人口，这间酒店每个季度会退出自己的音乐碟，挑出他喜欢的歌曲。我们的地产项目，几百套、几千套住宅，是否具备一些条件去做喜好呢？这个问题大家可以思考。
五、有选择的人力资源策略
最后跟大家分享一下支撑我们的战略发展，我们的人力资源策略是：一群对味的人，做着一些有趣的事儿。我们希望工作成为乐趣，我们希望是一群有同样梦想、同样追求的人在一起做着有趣的事。
我们公司现阶段主要关注方向及采取措施：
1、高度聚焦，发挥长处，做自己擅长的事；
2、完美主义；
3、精英主义；
4、激情与梦想；
5、独创精神；
6、销售只是兑现营销的承诺，调动客户情绪；
7、全面控制客户资源。在未来，全面控制客户资源会是竞争的焦点所在。
谢谢大家！
李丁先生刚刚给我们带来的是创意思考，今年房交会组委会也在做新的尝试，我们组织的首届地产名家金坛，由组委会跟深圳职业技术学院房地产研究所主办，明年我们会继续推进这个论坛，这个论坛坚持几个原则，一是专业至上，二是务实至上，三是内容至上。今天在座的每一位，我想有机会，或者明年春交会也可以坐下来分享你们的经验，这些经验对于同业都有很多借鉴意义。
我们经常会看到广告，广告代表了企业的风格或项目冰山一角的部分，可口可乐、麦当劳的创意非常好，会觉得这个企业很有创意，这帮人创意的工作也是很幸福的。2011年将是创意的时代，对光耀和在座的每一位都是很有力的借鉴和参考。
接下来是互动环节，有观众提问“别人说光耀的知名度是通过广告砸出来的，李总怎么看？”
我们的每一个区域公司跟同行基本上是一样的营销费用和控制，我们的样板房、售楼部、营销系统佣金、人员工资全部控制在5%比例以内，至今为止没有任何项目有过突破，唯一有的就是可能有的项目前期进入市场时，不是等比例的，但年度、半年度一定是严格控制的。
在这里跟大家分享一些方法，比如说你可以探讨和媒体不一样的合作形式，比如说你可以采取化整为零的投放方式。记得08年全球金融风暴的时候，我跟同事说“喂，从梅林关出来，一直到惠州，你帮我把高速公路上所有的户外牌都租下来”，第二天我想了想，还是不要了。我想告诉大家的是在08年的经济周期背景之下，价格是有所波动的，这是第一。第二，我们在当时尝试过跟一些媒体进行零租的合作方式，你会看到我们的报纸投放基本上是密集型的，一个短暂的时间，包括户外媒体的发布，我想这里面还是有一些技巧和规律的，你们可以往这个方向去思考。
第二个问题是“我想加入你的团队，请问光耀集团有哪些要求？”
其实我们只有一个要求，就是刚刚跟大家分享的，一定是对味的人，才有机会做有趣的事。感谢！
第三个问题，未来光耀集团有没有上市计划？
不排除，我想不只是香港资本市场，如果是纽约的资本市场欢迎我们，我们也都会考虑
第四个问题，如何看待现在的二线、三线城市的房地产行业，以及对限购产品的设定？我听说光耀也在做产品创新，比如针对刚性需求的产品。
我想产品打造和研发趋势还有若干种可能，刚刚也跟大家分享到我的思考，一个是百变精装，包括交楼标准和品牌喜好的前期植入，向结构要空间，户型趋势一定是大的越大、小的越小，因为在这样的背景下，即便没有限购，一个市场也会由高速成长发展到成熟和沉淀，这个规律一定是存在的，这种趋势我们可以洞察到。至于在这种情况之下还可以打造什么产品，昨天我去参观过一个项目，它的赠送做到了极致，我现在在做的是现代风格的别墅，我希望通过两层别墅向空间，而不是向地下去要空间，我们把它叫做两层皮肤的别墅，通过合理的、合法的和讨客户喜欢的方式，为客户带来附加值，我们称之为“双层皮肤的研发”，这是目前我们在做的，以应对市场。
有一位朋友问“光耀的产品以创意为主线在进行全国复制，那么怎样避免标准化的矛盾？”
首先，创意不可能被标准化，创意从来不可能有结果，但是每个阶段的创意成果可以最大限度的标准化，比如说举个例子，苹果是一个很有创意的企业，它在全球各地，十几个人，扁平到极致的管控团队，管理着全球最大市值的业务，它的创意就在被非常好的进行着管理，这样的例子非常非常多。YOO是一家非常有创意的地产企业，它管理喜好和品牌的方式就是通过菲利普斯达克的方式，非常多的企业有条件做出非常好的产品和推广，但为什么最终结果不是呢？每一个人都有喜好，每一个人都有不同的背景，每一个人都处于不同的阶段，让不同的同事去做同样的事情本身就是一个矛盾。第二，同事既要埋着头考虑成本、进度、目标，又要考虑创意、研发和未来，着本身也是一种矛盾，我个人建议的方法就是由一小部分人去完成这一块，你可以把设计研发和营销的两项能力打造为一项，在这个阶段你可以给城市公司、项目公司确定下来，楼盘的名称、价值点、利益、价值地图、喜好地图，甚至是它的影响力，交给城市公司、项目公司去执行就好了，就像耐克鞋完成了项目喜好，就可以在任何一间工厂生产。
另一个问题是光耀以体验生活作为项目开发，潘石屹也是以类似的核心在打造他的产品，请问光耀跟SOHO中国之间竞争的差异化在哪里？
我们期望成为像他和他们这样优秀的企业，甚至是更为卓越的企业，先跟大家分享一个观点，我们在很多很多年前是这样以为的，在这个世界上，绝对不是规模才卓越，卓越也不等同于规模。我们把以前的两项核心能力打造为一项核心能力，这就是我们的特征。
在地产行业的若干种可能中，有哪一种可能对开发商、置业者来讲是双赢的？
我想在不同阶段、不同背景之下，政府的各种调控一定是为了最终发展商，为了最终客户、政府等所有方双赢甚至多赢，这是毋庸置疑的。
还有一位观众问“在光耀那么多房地产广告中，你最喜欢哪一个？”
每一个光耀的推广，就像我喜欢我每一个同事一样，应该都是一样的。
营销在房地产整个流程中充当的角色一直比较混乱，通常认为是快要卖楼了，或者快要做渠道了，才开始做营销，光耀为我们提供了泛营销的可能性。刚刚李总也讲到，整个地产行业有两种系统，一个是资本，一个是创意，光耀如何能够一如既往的把这些创意灌输到整个项目中？因为房地产公司有很多部门，有不同的人，思维方式也不一样，光耀这种工作方式，或者他们的管控模式是怎样达到自始至终的坚持的？
一直到去年，我们非常清晰我们的战略，我们非常清晰我们要哪种核心能力，当时在塞浦的帮助下我们进行了组织流程的变革和梳理，去年实施了70%。但是在去年年底的时候，我们在思考我们要去到哪里，我们知道去年所做的所有再造都不能帮助我再上一个台阶，所以现在这个阶段我们再次和塞铺合作，希望能够打造一个支撑我们走向下一步的新的管控模式，我们的观点是管控模式是为我们最终需要实现的战略来服务的。
第二个问题，我想更多还是潜移默化的，一是在渠道上，我们希望有更多对味的人加入到这个团队。二是如果一个人有梦想，有追求，就一定会有所作为，目前为止这一块我们还做的比较好。
谢谢李总，由于时间关系，本场论坛就到这里。谢谢各位！
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