郁亮谈话：大转折时代 万科的底线是活下去

　　“我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。”

　　9月11日，郁亮将对市场、政策、公司的观察，在万科南方区域9月月度例会上和盘托出：2012年判断行业进入白银时代，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，转折点实实在在到来了。

　　社会的方方面面都进入转折时期，万科的底线战略是“聚焦”和“收敛”，“这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。”

　　郁亮强调，“聚焦”和“收敛”就必须对总部和区域公司的战略作出检讨，以“活下去”为最终目标。这样的情况下，今年6300亿元的回款目标达成（还有一半未完成），变得至关重要，“如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。”

　　除了检讨战略之外，还需要对地产开发业务、非开发业务以及组织重建、事人匹配作出梳理。

　　郁亮认为，之前万科对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为大多数人没有经历过2008年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应，对新情况手无足措。但万科新业务发展、现金流、实现股东回报的有序増长、500强地位的提高，都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。

　　“集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。”

　　非开发业务的梳理，郁亮提出了5个基本原则：投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整；风险和收益严重不匹配的业务必须要调整；做了三年还没做成的业务不要再做；做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了；出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。

　　“先业务后管理、先一线后总部”，这是万科组织重建的次序。万科总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这意味着更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。

　　郁亮强调组织重建必须服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。

　　组织重建过程中，一定会有人的利益受损，也会有人离开万科。郁亮认为，层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。在这次薪酬结构的调整中，万科从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。

　　“通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。”郁亮坦言。

　　以下为郁亮在万科南方区域9月月度例会上的讲话摘要：

　　一、第一件事：战略检讨

　　这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。

　　我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变。在这个时期我们应该怎么做?只有四个字，“收敛”和“聚焦”，这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。

　　这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。因此回款目标的达成变得非常重要，6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。

　　从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法，我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦、集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是”收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

　　二、第二件事：业务梳理

　　战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理。总部做业务梳理有5个底线要求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳理。之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控。很多人对最基本的市场信号没有反应。在政策调控后，我们发现自己失去了发观客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。

　　再看6300亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余50%的任务，大家觉得非常困难，但是4、5年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标。我们为什么要对开发业务进行梳理?未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长，500强地位的提高，而这些都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。

　　如果按照目前的销售情况，集团年末会有1000亿的长期库存。对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会増长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你?要靠性价比、产品和服务的能力，这一点上，大家要花功夫。当然，还包含建造效率问题。所以我希望我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。

　　关于非开发业务的梳理，集团提出了5个基本原则：

　　(1)投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候，也存在相应的问题。三年事业计划书一次汇总汇报，反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。

　　(2)风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。当时我们说GE，当管理水平高到6个西格玛的时候(即100万出3.4个次品的缺陷率)业务就算管理不错了。对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线。我们可以问一下自己，我们否存在类似的情况?正是因为诚实、低调、忧患意识找们才躲过一劫。类似的还有些小概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故等等，一旦发生，我们业务只有关门。所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高凤险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。

　　(3)做了三年还没做成的业务不要再做。3年都没做成的业务，在过去可能会再给3年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。

　　(4)做了3年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的”资源。既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事，比如EPC业务，虽然业务发展的尚可，但是第一，如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；第二，从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；第三，如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。当初开展这项业务是为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等。但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来枳累的资源，就没有做的意义，所以说，开展3年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。

　　(5)出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。

　　以上，是总部关于业务梳理的底线原则的思考，一线可以提出更好的业务经理的指引和要求。

　　这里必须强调，在业务梳理过程中除了底线原则之外，需要提醒两点注意：

　　(1)产品和服务竞争力：如果我们的产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，我们就没有竞争优势，因此为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科。产品力的提升会提升万科的品牌美誉度，而不是消耗万科的品牌去套现。因此业务梳理上需要关注产品力和服务能力的提高，从而增加万科品牌力。

　　(2)科技能力：任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技术平、科技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。科技在业务中的运用方面南方区域做的不错，因此也对南方区域提出了更高的要求。

　　三、第三件事：组织重建

　　集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”。因此总部刚刚完成组织重建，总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心；取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由26个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合増长机会，组织也更加扁平化。需要明确几点：

　　（1）组织重建需要支持战略的实现，不能只是为了事业合伙人纲领落地而落地，而是要按照事业合伙人纲领的指引服务战略落地，因此组织重建要支持战略落地，支持业务梳理落地。

　　（2）组织重建过程中，要明确各个组织的工作原则，总部梳理了29条工作原则，以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。每个事业部应该学习一下总部的工作原则，知道总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里，总部的要求和判断标准是什么。同时各事业部在各自的组织重建过程中，要梳理自己的工作原则。总部除了29条工作原则之外，把总部的整体工作分成三大块：保安全、促发展和追求卓越，以此为要求来梳理各中心的工作原则。梳理完原则后下一步是梳理工作指引。组织重建过程中，首先要明确工作原则，再制定工作指引。

　　（3）关注结构的合理性问题。集团中心合伙人只占中心20%的比例，总部的大P和中心合伙人加起来不超过三分之一，这是硬性规定。总部必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪资、职级等方面。确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。

　　因此在组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。

　　四、第四件事：事人匹配

　　通常人事工作中是人在前事在后，但是在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。这里提醒两点：

　　（1）组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损?——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。在这次薪酬结构的调整中，我们也从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的新动力招生量。业务梳理过程中势必有人会离开万科，转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备。通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。万科非常像农民，特别怕亏待别人，外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请，这是不合理的。此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗住定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。当我们坚持这样做的时候，我们就能够保持一个合理的结构。最可怕的是，我们的结构是混乱的、队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。

　　所以，今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来。