90后已经占到龙湖员工30%以上 他们的成长问题吴亚军这么说

　　吴亚军在论坛回帖中对仕官生群体这么说：你们与别人比，可能只有一样不同，就是拿同样薪水，但干得比别人苦、比别人多；还不喜欢听你抱怨，对你更狠！受得了留下，受不了走人；你们早期提拔可能比别人快，也可能慢，如果提拔快反而要小心，前面等着你的坑可能更大；若提拔慢应该庆幸积累期够长，只要潜心静气，积累过了某个拐点，一定会迎来爆发期或收获期。

　　上述这番话，有点和 “故天将降大任于是人也”异曲同工。确实，在高要求之下，近几年在龙湖集团的地产开发业务里，高管层级中（地总+职能总及以上人员）仕官生的比例有所上升。那在这种趋势下，真如外界传言那般，龙湖大部分高管都是仕官生了吗？

　　一组来自龙湖的内部数据显示：一向高光的仕官生，只占龙湖集团总人数的8%，在高管层级中只占比15%。

　　“任何的积淀都需要时间，目前龙湖仕官生积累还比较薄，还远没有到饱满值。但以仕官生为代表的龙湖内部造血机制，一直是重要方向。”一位龙湖人力资源方面的负责人表示。

　　在仕官生项目之外，营销“绽放生”、“商业种子”、物业“点将生”及其他校招项目，近年来成熟度也不断增强，通过这些项目加入的员工数量约占龙湖集团总人数的16%；剩下76%的员工均通过社招渠道加入，因龙湖文化包容性强，亦有较高存活率。

　　在上述成熟的招聘体系支撑下，龙湖正在逐步接近一个理想的平衡点，既能确保内部造血能力充足，又能及时吸收外部先进人才和经验，最终确保千亿大船动力满满持续航行。但人才招进来之后，如何培育留存，又是一个新课题。

　　人才培育：想要飞得越高 要经历磨炼越多

　　在龙湖还有一个不成文的规定：所有校招进来的龙湖员工，不管来自什么招聘项目，完成入职培训后，一律都去基层磨炼。

　　有员工曾问吴亚军，早期在基层磨炼，究竟多长是早期？

　　吴亚军说，早期长度取决于你做什么行业，取决于想走多高、走多远。地产开发业务，如果想做项目工程经理，对应的早期就是做项目工程师2-3年；如果想做地产开发业务成熟的大项目总，早期就是先做项目职能2-3年，再做小地区职能或做一个简单小项目总2年左右，才能就职。

　　吴亚军甚至以龙湖集团副总裁李楠为例，说李楠从业二十年，直到最近都是她的早期。因为她过去两年多带领的龙湖商业团队，虽然建立了商业基本架构和制度，也适应了“一年开五、六个购物中心，同时运营二十六个购物中心”的强度，坪效、业务在行业名列前茅，但根本没容她喘一口气，最近对她又提出新目标，希望她拿出蓝图。

　　“李楠过去的业绩在一瞬间化为背景，她不敢停下来自我欣赏并感觉良好，她只有把目光放在未来且朝乾夕惕，甚至还必须重换芯片，将过去使她成功的某些经验和能力全都忘掉，面向明天去学习和创造。”吴亚军说。

　　吴亚军的意思，一个人想要飞得越高、走得越远，所需经历的磨炼越多，而这些都需要时间的积淀。她列举的这些案例，实际是在点出员工长期发展的心态问题。但在年轻人才早期磨炼的长周期内，难免会有磕磕碰碰，龙湖究竟是怎么让员工适应环境，持续看到自己能力成长，并受到认可呢？

　　“90后踏入职场，自我认知、心智成长都需要时间。同时，年轻人期待职业更快速发展，这无可厚非。”龙湖集团人力资源部总经理沈鹰说，龙湖针对90后的特点精心设计，提供足够的岗位历练和发展机会，让年轻人趁年轻踏准节奏、卡准位子，尽可能得到下一步发展所需的岗位历练。最终达成的结果是，培养人才的时间压缩，但经验浓度不降低，甚至是倍增。

　　在这方面，龙湖打出了一套组合拳：“龙纹计划”，帮助新员工适应环境；领导力培训，帮助管理者平稳进行管理角色转型；人才盘点，持续给表现优秀的人才认可。

　　新员工一旦入职，就会进入“龙纹”训练营。按照龙湖内部人的解读，龙代表“一个龙湖”，鳞片就像每位员工，只有人尽其才才能为整体遮风挡雨、保驾护航；员工只有依托强大本体，才能腾云驾雾，大展拳脚。

　　给新员工刻上龙纹，总共分为四步：第一，走进龙湖认识龙湖，感受龙湖文化，帮助员工建立自豪感和荣誉感，解决新员工“生存问题”；第二，依靠入职引导人制度，帮助员工“生存得更好”；第三，在新员工对龙湖有基本认知和工作体验后，进行较全面的文化和体系培训；最后，组织参观地区成熟、多业态项目，让员工身临其境感受龙湖产品。

　　入职引导人制度也是龙湖特有的“扶上马”措施，它和仕官生项目一样始于2004年。实操层面，每个新员工都会分配入职引导人，引导人角色有几重角色：教练，传道授业解惑，引导新员工养成龙湖思维和行为习惯；伙伴，值得信赖、共同成长的朋友；榜样，日常身体力行，把优秀员工应有的价值观，言传身教传递给新员工。

　　当员工在本岗位上能力有所积淀，成长为业务骨干，龙湖的领导力进阶培训也正式登场。龙湖按照角色不同，把所有人才分为普通员工、中心负责人、PMO、高管，层层向上。四层员工之间，又有三级板凳梯队储备。针对板凳队员，搭接各种培训与人才发展项目，形成环环紧扣的稳定人才供应链，为各业务核心岗位源源不断输送人才。

　　适应环境，能力成长，优秀的员工更需要组织认可。在这个问题上，龙湖通过人才盘点解决。人才盘点是龙湖的组织和人才管理机制，每年执行两次，不仅会对组织战略、架构盘点，也会对全员绩效、晋升以及发展进行深入讨论，覆盖全体员工。