宋延庆：房企如何把握市场 制定2015年的销售目标

　　接下来，房企要制定2015年销售目标及其他年度目标。制定目标时，建议房企首先要对今年的市场形势进行分析和判断，再针对各项目的实际情况，制定出切实可行的开发销售策略和年度目标，最后汇总为公司的年度目标。制定目标时，切忌不做现金流分析，切忌目标过高或过低。

　　客观看待目标和目标完成率

　　万科总裁郁亮曾说过，万科不下达年度销售目标，但对销售回款及回款率有要求。去年，万科的销售回款目标是2000亿元，已提前实现。我们认为，万科明确提出由规模速度转向质量效益型增长方式，不设定年度销售目标是可以理解的，而设定回款目标则是公司资金池与现金流要求。

　　我们也认为，年度销售目标完成率及排名确实挺“扯”。道理很简单，完成率高低取决于目标高低。再以绿地为例。去年绿地的销售目标是2400亿元，目标完成率是100.3%，低于很多企业，但其销售额增长率高达43%，排名千亿房企之首。众所周知，销售目标具有很大的主观性，可高可低，而合同销售额是实实在在的。假设，为了完成目标完成率而降价呢?可能目标完成率高了，但利润率呢，收益率呢?事实上，因为有的企业目标定得高，可能完成70%，老板就狂喜了。而有的企业，特别是国有企业，目标定得比较保守，很容易完成，这样才能拿到超额奖金。所以我们认为，销售目标完成率最好是自己和自己比，如果和其他企业一块儿横向比较，就特别“扯”，也特别没意义。

　　但年度销售目标还是要有的，而且很有必要。

　　对今年市场形势的预判

　　要制定出切实可行的销售目标，首先要对今年的市场形势有个基本判断。我们判断：2015年3月前后，房市销售额和销售面积同比增长指标有可能由负转正;三季度，有可能回归到5%~10%的新常态水平;细分市场方面，再次重复我们2013和2014年初的判断，2015年“限购”政策会全面退出，豪宅和改善型需求增长会高于刚需型住宅，刚需市场会有降价跑量的“火拼”;2016~2017年，市场将有一轮较大的行情，很可能是最后一波大行情;2018年前后，市场将会触顶，随后市场将步入持续时间较长的平稳发展期。

　　基于以上的市场走势判断，我们建议房企有必要重新制定2015~2020年的战略目标，调整产品供应和推货节奏，力争与市场景气周期合拍共振。

　　目标的主轴是现金流

　　在一些营销代理机构看来，销售额可能代表了房企的整个业绩。但我们认为，销售额只是房企30多项业绩指标之一，而且从来不是孤立存在的。因此，确定年度销售目标要充分考虑资金池、现金流、计划预算等。

　　1.做好三年的“业绩曲线规划”是前提。企业经营，包括制定2015年销售目标，一定要“坐一望三”。所谓三年“业绩曲线规划”就是2015~2017年主要经营指标，包括销售额、营收、净利润、ROE等目标。做好“业绩曲线规划”的目的是平衡好未来三年的业绩数据，与市场景气度合拍共振，也使曲线更优美，不至于像心电图一样上下跳跃，剧烈波动。因为各条曲线是相关的，通过做“业绩曲线规划”，企业自然就能清楚哪年必须猛跑，哪些可以藏业绩;哪些项目要追求高周转、现金流，哪些项目要控制节奏，追求高溢价和高收益。如是，明年各项目的开发销售策略或年度指导思想也就明确了。

　　2.现金流计划才是主轴。营销计划、工程计划、融资计划等组成的经营计划就是计划吗?不尽然，在经营计划之上还有战略层面的计划，比如转型计划、互联网计划、上市计划等。还有，“5986”就是项目节点计划吗?理解严重有误，其实是现金流节点计划。另外是项目计划。项目计划是否要基于公司整体的“业绩曲线规划”、项目年度开发销售策略、年度目标而制定?有的项目可能2015年要加快跑量，有的可能要控一控;有的项目可能要上半年跑量，下半年控一控……不同项目千差万别，如何才能协同共振?切记，所有计划只有一个主轴，就是现金流计划。一个确定无疑的事实是，企业的所有营运活动和计划，包括拿地、开发、销售、持有资产经营等，都反映到现金流上，最终都体现为三张财务报表。所以建议企业在制定计划时，不要陷于经营计划及项目计划中，而应以公司战略及业绩曲线规划为导向，以资金为中心，紧紧抓住现金流计划，并根据现金流计划制定年度预算。传统的全面预算管理在很多企业难以推行，或推行效果不彰，根本原因还是计划预算精度不够，脱离现金流计划这个主轴。

　　3.确定销售目标时一定要兼顾其他目标，特别是利润率;一定要实现“销售目标—战略目标—现金流—计划预算”的闭合;一定要切实可行。有些民营企业老板把目标定得过高，即使强压下去，执行和作为考核指标的意义也不大。有些国企，把目标定得过低，甚至8、9月份就能完成全年目标，也没多大意义。

　　除了销售额、回款额，事实上，房企还有很多很重要的指标，比如营收、净利润、ROE等。即使一些隐性指标，比如利息支出、存货周转率、三项费用率等，也都很重要。这些指标及对标，我们后续会逐一展开分析。

　　保持业绩稳增是关键

　　据兰德咨询统计，过去两年连续进入百亿房企之列的企业中，有80%的企业销售业绩增速下降，16%的企业负增长。2014年百亿房企中，有19家是“新面孔”，占31%，而2013年71家百亿房企中有10家跌出了百亿群体。可见，绝大多数房企销售业绩并不稳健，业绩曲线并不优美。反观一些优秀企业，无论市场如何变幻，业绩增长都比较稳健。例如万科，过去几年销售额增长率基本保持在23%左右。再例如保利地产，每年销售额增长基本是200亿元左右。

　　俗话说，不怕慢，就怕站。无论增长率高低，保持业绩持续稳健增长才是真正彰显内功、比较成熟的企业。

　　要保持销售业绩的持续稳健增长，也就意味着要不断做大规模。根据房企做大做强模型：M=S×f，M是指投资收益，S可理解为企业的规模性指标，比如销售额、净资产，f可理解为效益指标，比如ROE、IRR等。要持续做大销售额S，肯定是多项目开发，因为项目越少，业绩波动越大。在多项目开发下，通常有成熟产品线的企业，业绩增长比较稳健，因为产品系列化、标准化开发周转率比较高，资源需求和业绩更易预测，而差异化的企业很难做到。

　　另外，要保持销售业绩的持续稳健增长，企业一定要协调好资金池、现金流、拿地量、周转率等的关系，做到统筹兼顾，因为指标之间是高度关联、互为影响的，且不可只盯着销售额。万科不关注销售额之争，明确提出转向质量效益型增长方式，核心指标已调整为以现金流为核心的投资收益率。绿地正从“中国绿地”向“世界绿地”转变。这一转变的内涵包括持续增长、效益卓越、全球经营、多元发展等。

　　各梯队房企如何保持业绩的持续稳健增长，包括销售额、营收、净利润、ROE等，又如何把逐渐走低的利润率曲线拉升起来，我们将在后续文章中详细展开。

　　最后简单说说“主题年”。好多企业没有设定主题年的传统。这其实很重要，至少能让全员知道公司的年度重点工作。一般说来，只要是年度内广泛参与的“一号工程”，都可作为主题年名称，比如战略转型年、品质升级年(产品和服务)、管理提升年等。2015年，你公司的主题年是什么?想想吧。

　　很多事情，做比不做强，早做比晚做强，怕就怕年复一年，没有提高，比如说制定明年的目标、计划、预算。今后市场竞争会愈发激烈，是到了停止空谈、开始行动的时候了。企业转型可能要三五年，管理提升可能要一两年，而改变年复一年没有提高的目标、计划、现金流管理水平，可能只需一两个月。能做，为什么不做呢?只要做，只要想“能”，没有什么不可能!