世联地产周晓华：我们比开发商抗周期，三条腿走路

    代理的收入主要来自佣金。按照销售金额，代理公司从开发商那里提取佣金。通常二线城市的佣金率会比北上广深这些一线城市高一点。如果在一定时间内，销售额达到了一定数量，开发商会提高佣金率，给代理商更高的报酬。平均下来，世联拿到的佣金率约为1％。

    顾问部门的主要工作就是写报告，覆盖的城市超过200个，员工有1100人。员工跟着项目走，按项目来结算费用。

    即使在深圳，世联的经纪网店也只有40多个，主要做中高端住宅。世联的经纪部门叫世联行，除了深圳之外，还在南京、天津、苏州三地有业务。

    与中原地产以经纪业务为主导的业务模式不一样，周晓华认为国内最接近世联模式的是易居，都是以代理为主导，经纪业务并不重要。但是两者在咨询的方向上又有所差别。他更认同的是保荐人对于他们“中国的世邦魏理仕（世界最大综合性地产咨询服务公司）”的定位。尽管2009年才挂牌，在2008年，全行业亏损的那一年，世联上市了。
   
    世联代理业务的工作人员有7000多人，顾问部门有1100人。去年，陈劲松和高管一起设立了一个矩阵式管理模式，纵向按照集团、区域、地区来划分；横向按照三个业务模式来划分。世联的区域包括华北、华东、华南、西南四个，地区则一般指城市。而2009年之前，世联的管理模式按照华南、华北、华东三大区域来划分。

    为了最近的那个代理项目，碧桂园在惠州的十里银滩，陈劲松调动了整个珠三角地区的人员前去工作。销量大好，事后，碧桂园的老板给陈劲松打电话，一直笑着说感谢。

　　烂尾楼开始的事业

　　因为起于忧患之中，周晓华评价世联“不善于抓机会，而更善于解决问题。”

　　在2009年的时候，世联的管理还是按照区域来进行。那时候，区域也只有三个，华南、华北以及华东。世联首先是在华南站稳了脚跟，然后开始布局华北。2000年，在北京设立了第一个分公司。

　　 现在整个华北区域，除了太原、乌鲁木齐、拉萨、银川、兰州等城市，其他的二线城市基本上都有了世联的分公司。2010年约1200亿的销售金额中，华北区域约贡献了300亿。

　　 2004年，陈劲松终于在上海设立了分公司。这意味着华东区域的开拓。苏州、杭州、南京等一个个脚印逐渐走过去。西南区域，除了贵阳以外，其他省会城市皆有世联的分公司。

　　 只有重庆、成都、山东是通过并购而形成的控股子公司，其他都是全资子公司。世联的扩张主要有三种方式：区域扩张、大客户拓展以及外延式。上市之后，世联在开始外延式尝试，有了几次数额并不庞大的并购举动。

　　 在成都、重庆并购的两家公司的规模差不多，都在当地的行业里排在前三名之内，交易额大约为50亿元，营业利润有4000万元。诚然并购有很多风险，周晓华最担心的就是公司收购了，结果人都没了。并购时，除了公司的规模之外，他们也看重两个公司的文化是否能相互融合。

　　 在这个销售驱动的公司，他们不提狼性文化，只相信团队力量。这里，个人主义不受欢迎。

　　 1996年，周晓华来到国贸，第一次踏足世联的办公地点。他还记得楼下就是中原地产。

　　 那时的办公室，300多平方米里面坐了100多个员工。这个拥挤的地方已经是深圳最活跃的房地产代理销售商。