郁亮谈话：大转折时代 万科的底线是活下去

　　一、第一件事：战略检讨

　　这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在2012年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。

　　我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变。在这个时期我们应该怎么做?只有四个字，“收敛”和“聚焦”，这是应对转折点和不确定情况的最好方法，只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。

　　这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科活下去。因此回款目标的达成变得非常重要，6300亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果6300亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。

　　从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法，我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题，避免了很多麻烦、集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是”收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。

　　二、第二件事：业务梳理

　　战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理。总部做业务梳理有5个底线要求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳理。之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过2008年的政策调控。很多人对最基本的市场信号没有反应。在政策调控后，我们发现自己失去了发观客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。

　　再看6300亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余50%的任务，大家觉得非常困难，但是4、5年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标。我们为什么要对开发业务进行梳理?未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务万科500强地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长，500强地位的提高，而这些都依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序増长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。

　　如果按照目前的销售情况，集团年末会有1000亿的长期库存。对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会増长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你?要靠性价比、产品和服务的能力，这一点上，大家要花功夫。当然，还包含建造效率问题。所以我希望我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。