宋延庆：房企如何把握市场 制定2015年的销售目标

　　目标的主轴是现金流

　　在一些营销代理机构看来，销售额可能代表了房企的整个业绩。但我们认为，销售额只是房企30多项业绩指标之一，而且从来不是孤立存在的。因此，确定年度销售目标要充分考虑资金池、现金流、计划预算等。

　　1.做好三年的“业绩曲线规划”是前提。企业经营，包括制定2015年销售目标，一定要“坐一望三”。所谓三年“业绩曲线规划”就是2015~2017年主要经营指标，包括销售额、营收、净利润、ROE等目标。做好“业绩曲线规划”的目的是平衡好未来三年的业绩数据，与市场景气度合拍共振，也使曲线更优美，不至于像心电图一样上下跳跃，剧烈波动。因为各条曲线是相关的，通过做“业绩曲线规划”，企业自然就能清楚哪年必须猛跑，哪些可以藏业绩;哪些项目要追求高周转、现金流，哪些项目要控制节奏，追求高溢价和高收益。如是，明年各项目的开发销售策略或年度指导思想也就明确了。

　　2.现金流计划才是主轴。营销计划、工程计划、融资计划等组成的经营计划就是计划吗?不尽然，在经营计划之上还有战略层面的计划，比如转型计划、互联网计划、上市计划等。还有，“5986”就是项目节点计划吗?理解严重有误，其实是现金流节点计划。另外是项目计划。项目计划是否要基于公司整体的“业绩曲线规划”、项目年度开发销售策略、年度目标而制定?有的项目可能2015年要加快跑量，有的可能要控一控;有的项目可能要上半年跑量，下半年控一控……不同项目千差万别，如何才能协同共振?切记，所有计划只有一个主轴，就是现金流计划。一个确定无疑的事实是，企业的所有营运活动和计划，包括拿地、开发、销售、持有资产经营等，都反映到现金流上，最终都体现为三张财务报表。所以建议企业在制定计划时，不要陷于经营计划及项目计划中，而应以公司战略及业绩曲线规划为导向，以资金为中心，紧紧抓住现金流计划，并根据现金流计划制定年度预算。传统的全面预算管理在很多企业难以推行，或推行效果不彰，根本原因还是计划预算精度不够，脱离现金流计划这个主轴。

　　3.确定销售目标时一定要兼顾其他目标，特别是利润率;一定要实现“销售目标—战略目标—现金流—计划预算”的闭合;一定要切实可行。有些民营企业老板把目标定得过高，即使强压下去，执行和作为考核指标的意义也不大。有些国企，把目标定得过低，甚至8、9月份就能完成全年目标，也没多大意义。

　　除了销售额、回款额，事实上，房企还有很多很重要的指标，比如营收、净利润、ROE等。即使一些隐性指标，比如利息支出、存货周转率、三项费用率等，也都很重要。这些指标及对标，我们后续会逐一展开分析。

　　保持业绩稳增是关键

　　据兰德咨询统计，过去两年连续进入百亿房企之列的企业中，有80%的企业销售业绩增速下降，16%的企业负增长。2014年百亿房企中，有19家是“新面孔”，占31%，而2013年71家百亿房企中有10家跌出了百亿群体。可见，绝大多数房企销售业绩并不稳健，业绩曲线并不优美。反观一些优秀企业，无论市场如何变幻，业绩增长都比较稳健。例如万科，过去几年销售额增长率基本保持在23%左右。再例如保利地产，每年销售额增长基本是200亿元左右。

　　俗话说，不怕慢，就怕站。无论增长率高低，保持业绩持续稳健增长才是真正彰显内功、比较成熟的企业。

　　要保持销售业绩的持续稳健增长，也就意味着要不断做大规模。根据房企做大做强模型：M=S×f，M是指投资收益，S可理解为企业的规模性指标，比如销售额、净资产，f可理解为效益指标，比如ROE、IRR等。要持续做大销售额S，肯定是多项目开发，因为项目越少，业绩波动越大。在多项目开发下，通常有成熟产品线的企业，业绩增长比较稳健，因为产品系列化、标准化开发周转率比较高，资源需求和业绩更易预测，而差异化的企业很难做到。

　　另外，要保持销售业绩的持续稳健增长，企业一定要协调好资金池、现金流、拿地量、周转率等的关系，做到统筹兼顾，因为指标之间是高度关联、互为影响的，且不可只盯着销售额。万科不关注销售额之争，明确提出转向质量效益型增长方式，核心指标已调整为以现金流为核心的投资收益率。绿地正从“中国绿地”向“世界绿地”转变。这一转变的内涵包括持续增长、效益卓越、全球经营、多元发展等。