深创投总裁孙东升：专业开启未来

　　政府作为出资人，一个基本的要求就是限定区域投资。而相比一般的出资人，政府还配套了大量优惠政策和让利措施，用以激励管理人和社会资本。按照惯例，为保证基金管理人对基金负责，出资人一般要求前一个基金在投资完成80%之后，才能再去募集新的基金，这也是为了避免不同基金面对同一个项目时出现冲突。而政府引导基金的区域限定属性，则避免了这个问题，也让深创投得以迅速扩张。

　　这种模式对于深创投而言颇有裨益。从资金层面各地政府为深创投的发展提供了支持，更重要的是，深创投获得了低成本扩张的机会，深创投得以用三分之一的资金在全国架设网络，这张网络也成为深创投的核心竞争优势之一。

　　“我们在各地都有人，有人和没人的差别巨大。资源都是由人来建立的，不仅是募资，还有投资的项目资源与为企业提供服务的政府资源。从战略上来讲，成立政府引导基金是在我们发展过程一个比较重要的关键点。”孙东升表示。

　　2013年5月，孙东升出任深创投总裁之时正是IPO暂停期，面临外部经济下行、内部存量资产难以消化的双重压力。应对危局，孙东升的解决方式就是大力推动非上市退出，通过并购、转让、回购等方式减少存量。同时，为化解IPO停发导致的上市资产不足问题，适时开展上市公司定向增发业务，推动了公司的持续健康发展。更重要的是，趁着行业低潮期，他开始推行精细化管理，打造更健康的体系以迎接未来的机会。

　　他上任第一年，就将公司经营重点定为项目管理，围绕项目投资管理重建体系，包括项目的决策机制与信息化管理。第二年，又将管理的整顿从项目延伸到了全集团，启动了集团管理年。

　　首先，完善投资决策体系。在投资决策中，逐步推行决策过程中正反方并行机制。正方至少要有两人以上投资经理组成项目团队赴企业尽调，然后撰写投资建议书，阐述企业的优势、亮点与投资逻辑。反方则由三方组成，包括审计、法务以及行业研究，分别从财务、法律和行业三个维度揭示企业存在的问题或风险，形成三份风险评估报告，最后连同投资建议书共同递交投委会决策。

　　其次，构建集团信息化管理系统。提出新ERP系统的建设必须达成三个目标：一是不留死角，所有业务、管理必须上线，包括投资决策、项目管理、基金管理、财务管理、资产管理、行政和人事管理等等;二是底层数据务必统一、格式化，形成全集团数据库;三是要具备统计、分析和预警等功能，达成管理目标。

　　经过两年的建设，ERP一期已经完成，极大地提高了全集团的管理水平和管理效率，进一步梳理并完善了各业务板块管理制度。以项目管理为例，投后管理模块得到了更完备的开发，不仅有投资企业运营数据，也积累了大量研究数据。对于投资企业来说，首先是定期管理，定期财报必须上传到系统中，公司对每个企业的情况更加了解。第二是重大事项报告，出现重大异常投资团队必须在ERP中上报。第三是现场检查制度，对于投资额较大或经营情况非常好的，或经营异常没有完成业绩承诺的企业都会启动，提出管理建议或解决措施。第四就是加大诉讼力度，对拒不履行回购和业绩承诺的企业诉诸法律。

　　“这些都是在为公司未来发展打基础。人员、投资和管理基金达到一定规模之后，投资的项目没有定期报告和适时跟踪，退出的资金没有及时分配等等，这都不行。度过草创时期，只有通过信息化达成精细化管理才能保证公司的长远发展。”孙东升表示。

　　在深创投发展早期，也错失过一些投资机会。孙东升回忆，2000年左右马化腾曾经带领团队成员来到深创投争取投资。由于缺乏互联网公司投资经验和成功的商业模式先例，深创投没有介入，在中国互联网产业崛起的大潮中，让具有硅谷投资经验的外资机构抢占了先机。